En muchas empresas hay profesionales dispuestos a incorporar inteligencia artificial (IA) a su trabajo: prueban herramientas, descubren aplicaciones y ven oportunidades para mejorar. Sin embargo, ese interés no siempre se convierte en una nueva forma de trabajar. Entre la disposición de las personas y la capacidad de la organización para aprovecharla aparece un desafío de liderazgo.
Una encuesta de McKinsey publicada en 2026 ilustra esa distancia: el 70% de los participantes se sentía personalmente preparado para adoptar y usar IA, pero solo el 27% de los líderes consultados consideraba que su organización estaba preparada para los cambios que exige un futuro con agentes de IA. Sentirse preparado no equivale a dominar la tecnología, pero la diferencia invita a mirar qué está pasando dentro de las empresas.
Para Paulina Vittini, CEO de MentorU y experta en desarrollo de habilidades de liderazgo, una parte importante del desafío está en los mandos medios y en cómo reciben y transmiten la estrategia.
“Puede existir una decisión de incorporar IA desde la dirección, pero ese mensaje no siempre llega con claridad a los equipos. Si su uso es una expectativa del trabajo, hay que explicitar en qué tareas, con qué propósito y bajo qué condiciones. De lo contrario, cada persona termina interpretando si adoptarla es una prioridad, una sugerencia o algo que puede dejar para después”, señala.
En nuestro país, el estudio Los chilenos y el trabajo, de LEAS UAI y Mutual de Seguridad, muestra que solo el 36% de quienes utilizan IA en su trabajo declara haber recibido información, orientaciones o reglas institucionales sobre su uso. La incorporación de tecnología puede avanzar mientras las definiciones organizacionales siguen pendientes.
La responsabilidad comienza en la dirección: establecer un propósito, prioridades y reglas mínimas de uso. También supone disponer de procesos claros y documentados, capacitación y criterios para revisar los resultados. Los mandos medios participan en llevar esas definiciones a la operación, detectar dónde fallan y proponer ajustes. Para hacerlo, necesitan entender la estrategia y contar con atribuciones para actuar.
“Los líderes son parte de la preparación que necesita la organización. No podemos asumir que, porque ocupan una jefatura, ya saben conducir esta transformación. Necesitan más herramientas para tomar decisiones, ordenar el trabajo y desarrollar a sus equipos en un escenario que cambia muy rápido”, plantea Vittini.
Ahí la gestión del desempeño adquiere especial importancia. Cuando incorporar IA forma parte de lo que la empresa espera de un rol, debe traducirse en metas conocidas, conversaciones de seguimiento y criterios de evaluación coherentes. También debe quedar claro qué apoyo recibirá la persona para lograrlo.
El seguimiento permite entender por qué algo no está funcionando. Puede faltar conocimiento, pero también existir un proceso que duplica tareas, instrucciones contradictorias o indicadores que penalizan el tiempo destinado a aprender. Una baja adopción exige indagar antes de concluir que el equipo no quiere cambiar.
Según enfatiza la CEO de Mentoru, “la velocidad de esta transformación está exigiendo líderes más completos: capaces de comprender el negocio, revisar procesos, evaluar resultados y acompañar a personas que aprenden mientras siguen cumpliendo sus metas. Estas capacidades requieren práctica y apoyo; no aparecen automáticamente con el cargo”.
La urgencia vuelve más necesario ese trabajo. Si la empresa necesita que sus equipos cambien ahora, tiene que asegurar que sus líderes comprendan qué deben impulsar y tengan las condiciones para hacerlo. La pregunta ya no es solo quién está dispuesto a usar IA, sino quién está haciendo posible que esa disposición se convierta en una práctica compartida.
