Cómo evitar la dispersión cuando abrir iniciativas es demasiado fácil.
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CLAVES DE TECNOLOGÍA, INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA PARA LÍDERES DE LATAM
¡Hola!
Las metodologías ágiles ayudaron a resolver un problema clásico de la gestión tecnológica: iniciativas largas, rígidas y difíciles de cancelar, que seguían consumiendo presupuesto y talento aun cuando ya no entregaban valor claro. Hoy, trabajar en sprints cortos permite probar rápido, ajustar a tiempo y cerrar lo que no funciona. Ese avance es real y necesario.
El punto es otro. Agile mejoró la forma de ejecutar, pero no decide cuántas iniciativas puede sostener una organización al mismo tiempo. Como empezar es más fácil, muchas empresas abren más frentes de los que su capacidad de IT puede absorber. El riesgo ya no es el proyecto eterno, sino la dispersión: equipos saturados, prioridades difusas y resultados a medio terminar.
De eso trata esta edición: del nuevo desafío que aparece cuando ejecutar mejor no alcanza.
Porque el problema de fondo cambió. Durante años, el enemigo fueron los “proyectos zombis”: iniciativas largas, rígidas y difíciles de cancelar, que consumían presupuesto y talento sin valor claro. Agileayudó a reducir ese riesgo al trabajar en incrementos, revisar supuestos con frecuencia y exponer temprano lo que no avanza. Pero el avance trae una advertencia: hoy el riesgo principal ya no es la duración, sino la acumulación de demasiadas iniciativas en paralelo. Abrir frentes se volvió demasiado fácil y eso genera dispersión, competencia por recursos, dependencia entre equipos y saturación de agendas. En términos simples: más movimiento no siempre significa más valor.
¿Qué significa realmente?
Agile resuelve sobre todo la mecánica de entrega: ciclos cortos, feedback, transparencia y adaptación. Lo que no define es cuántas apuestas conviene sostener activas ni cuáles valen la pena. En otras palabras, organiza el “cómo” entregar, pero no gobierna el “cuánto” trabajo estratégico debe convivir a la vez. Ahí aparece IT Portfolio Management: una práctica para visualizar el conjunto, priorizar por valor, riesgo y alineación estratégica, y decidir con claridad qué continúa y qué se termina. Suele integrarlo un comité chico y estable: con un CIO, un referente de Finanzas/CFO , los sponsors de negocio (dueños del valor). Según el caso, se suma Seguridad/CISO y Arquitectura para ponderar riesgo y viabilidad.
Un dato lo dimensiona: PMI reporta que el 94% de las organizaciones con alta madurez en portafolio percibe impacto tangible en el éxito, frente al 64% en organizaciones con baja madurez.
¿Qué está pasando ahora?
El cambio se ve en los tiempos y la forma de trabajar. Antes, muchos proyectos duraban 18 a 36 meses; con Agile, el trabajo se ordena en sprints de 2 a 4 semanas, con control periódico y descarte rápido de lo que no progresa. Para un CIO, ese ritmo mejora la visibilidad técnica y financiera y reduce la probabilidad de “proyectos fantasma”. En 2026 se suma una capa aceleradora: la IA aplicada al delivery. Copilotos ayudan a redactar historias de usuario, sugerir soluciones, estimar tareas y automatizar pruebas. Eso eleva productividad, pero también baja el costo de “empezar algo”, y por lo tanto aumenta el riesgo de abrir demasiadas iniciativas si no existe disciplina de portafolio.
¿Qué hay entre líneas? (trasfondo)
El trasfondo es cultural y de poder. Un error frecuente es el “Agile cosmético”: adoptar las ceremonias (reuniones diarias) sin cambiar la mentalidad jerárquica. La agilidad requiere descentralización de la toma de decisiones y una tolerancia al fallo controlado. Cuando esto no ocurre, el resultado es una agenda llena de "rituales", pero equipos sin autonomía real para simplificar, cortar o redefinir el rumbo. En esa línea, cobra fuerza medir éxito con indicadores que obliguen a hablar de valor y no solo de actividad: cycle time (velocidad real de entrega), NPS interno (salud del equipo) y ROI por sprint (valor generado vs. costo).
La clave es el liderazgo servicial. El CIO debe dejar de ser un “controlador de activos” para convertirse en un “facilitador de flujos”. Esto implica limpiar el camino de obstáculos burocráticos y asegurar que los equipos tengan autonomía técnica.
Nuestra visión
El diferencial hoy no es “hacer más sprints”, sino restringir cuántas apuestas conviven y sostener foco. IT Portfolio Management no es burocracia: es el mecanismo para que la agilidad termine en valor verificable, con revisiones periódicas, límites de iniciativas activas y decisiones explícitas de pausar y terminar. Esa disciplina convierte Agile de actividad en resultado.
ENCUESTA
¿Cuál es hoy el principal riesgo en la gestión de iniciativas tecnológicas en su organización?
*|SURVEY: Abrimos demasiados proyectos en paralelo y perdemos foco|*
*|SURVEY: Nos cuesta priorizar y cerrar iniciativas que ya no justifican el esfuerzo|*
*|SURVEY: La demanda del negocio supera la capacidad real de IT|*
*|SURVEY: Ejecutamos bien los sprints, pero el impacto en resultados es limitado|*
Por cierto, en la edición pasada preguntamos cómo se supervisa el uso ético de GenAI en los procesos. Las opciones más elegidas fueron la revisión informal técnica y las guías de gobernanza IT. Después apareció el comité de ética formal. Y hubo respuestas que indicaron que, por el momento, no cuentan con mecanismo.
NEXT TIPS
VIDEO
"Scaling AI: Now Comes the Hard Part" — Ejecutivos discuten por qué escalar IA es más difícil que “probar” y qué decisiones de gestión lo destraban.
Fredi Vivas (CEO de RockingData) explica por qué el cambio no pasa por reemplazar talento, sino por elevar el valor que entregan los equipos: nuevas tareas, nuevas habilidades y una conversación que conviene dar hoy en su organización.
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