Más del 90% de las organizaciones que llevan a cabo la implementación de sistemas de gestión de clientes (CRM) o que manejan correctamente los datos de sus consumidores informan un incremento en su productividad y en el control de sus ventas. Investigaciones a nivel global sugieren que un uso adecuado de estas herramientas puede elevar los ingresos entre un 25% y un 30%, además de lograr una mejora notable en la exactitud de las predicciones de ventas.
No obstante, si estas herramientas no se implementan adecuadamente las compañías pueden perder visibilidad sobre su pipeline, disminuir su tasa de cierre y tomar decisiones estratégicas basadas en datos poco fiables, lo que minimiza tanto las ventas como la fidelidad de los clientes.
Es en ese contexto que Salesforce se posiciona como el CRM más utilizado mundialmente, con sobre 150.000 clientes globales, incluyendo a Walmart y Amazon Web Services. La plataforma es reconocida por su capacidad de integrar áreas comerciales, automatizar procesos y centralizar información estratégica. Sin embargo, expertos advierten que los problemas que enfrentan muchas organizaciones no se originan en la herramienta, sino en la forma en que se integra.
Cristina Fritz, cofundadora de Digital eXp, indica que la frustración que experimentan algunas compañías obedece mayormente a errores internos de diseño e implementación. “Salesforce no falló. El problema es creer que la tecnología, por sí sola, corrige desorden operacional y falta de estrategia”, sostiene.
La especialista explica que uno de los errores más comunes es implementar un CRM sin rediseñar previamente los procesos del negocio. “Muchas empresas implementan un CRM sin rediseñar procesos. Eso es como cambiar el tablero del auto sin revisar el motor”, asegura.
Fritz indica que también es habitual que los flujos sean definidos sin la participación activa del equipo comercial, lo que termina provocando baja adopción. “Cuando el equipo comercial no participa en el diseño de los flujos, el sistema termina siendo una carga y no una ayuda”, advierte.
A esto hay que sumarle la hiperpersonalización innecesaria. “El error más común es la hiperpersonalización innecesaria. Se construyen sistemas complejos que nadie usa con comodidad”, añade.
La frustración lleva a algunas empresas a migrar a otra plataforma, una decisión que, según Fritz, rara vez ataca la raíz del problema. “Cambiar de CRM no soluciona el problema. Si no corriges los procesos y la calidad de los datos, solo trasladas la frustración”.
Para la experta, la transformación digital no se produce con la sola implementación tecnológica. “La transformación digital no ocurre cuando se lanza el sistema, ocurre cuando las personas cambian la forma en que trabajan”, afirma.
En ese sentido, recalca que lo que realmente adquiere una organización no es solo un software: “se compra una forma de gestionar, de medir y de tomar decisiones basadas en datos. Y eso exige liderazgo.”
La situación se torna aún más complicada con el refuerzo de las leyes sobre protección de datos. En Chile, la reciente normativa en este ámbito mejora los criterios de gestión de la información.
Fritz alerta que una implementación deficiente puede ir más allá de la ineficiencia operativa. “Hoy el riesgo no es solo operativo, también es legal. Una mala gestión de datos puede convertirse en un problema financiero y reputacional serio”, señala. Las multas por incumplimiento pueden llegar a las 20.000 UTM, además del impacto en la confianza de clientes y stakeholders.
La cofundadora de Digital eXp comenta que el éxito no radica en activar la mayor cantidad de funcionalidades, sino en generar confianza interna en la información. “Las implementaciones exitosas no son las que tienen más funcionalidades activadas, sino las que logran que el equipo confíe en la información”, puntualiza. “Los datos son el activo estratégico más importante de una empresa, pero solo si están ordenados, gobernados y bien utilizados”.
El análisis es evidente: más allá de ser un asunto tecnológico, los errores en CRM se deben a deficiencias en el liderazgo, estructuración de los procesos y la cultura dentro de la organización. En un contexto donde la competitividad se basa cada vez más en la excelencia de la información, la distancia entre el desarrollo y la paralización no se encuentra en el software seleccionado, sino en la manera en que se implementa.
