En un escenario donde los equipos TI son híbridos, multifuncionales y demandados por la velocidad del negocio, el rol del CIO vive una transformación profunda. Ya no basta con dominar la tecnología: hoy se necesita un liderazgo que conecte talentos diversos, genere confianza y haga de la agilidad parte de la cultura organizacional. Sobre este desafío en la era de la IA y la innovación ágil reflexiona Luz María García, Gerente General de la Asociación Chilena de Empresas de Tecnologías de Información (ACTI A.G.).
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Hoy los equipos TI son híbridos, multifuncionales y deben operar con velocidad. ¿Cómo transforma el rol del CIO ese contexto?
Hoy el CIO tiene que mirar mucho más allá de la tecnología. Su rol está en conectar equipos diversos y darles un propósito común, no en controlar cada detalle. En organizaciones que funcionan con rapidez y alta complejidad, lo que más se necesita es alguien que dé dirección, pero que al mismo tiempo confíe en la capacidad de sus colaboradores.
Por eso, más que conductor, el CIO es un facilitador que abre espacios para que cada profesional aporte lo mejor de sí. Y también un coach, porque debe acompañar en el desarrollo de habilidades, ayudar a crecer y generar un ambiente de confianza. En ese equilibrio está la diferencia para mantener el rumbo estratégico, pero dejando que el talento fluya con autonomía.
El liderazgo ágil apuesta por claros objetivos y empoderar al equipo para alcanzarlos. ¿Cómo equilibra la alineación estratégica (“align”) con la ejecución autónoma (“empower”)?
El equilibrio se logra entendiendo que la estrategia no puede quedarse en un documento, tiene que ser algo que el equipo sienta como propio. Cuando los objetivos están claros y son compartidos, la autonomía no es un riesgo, sino una fortaleza, porque cada persona sabe hacia dónde dirigir sus decisiones.
La alineación entrega foco, y el empoderamiento permite avanzar con agilidad. Cuando el equipo siente confianza y entiende el propósito, la ejecución fluye sin necesidad de controles excesivos, y eso es justamente lo que habilita la innovación.
La IA ya es parte del día a día en TI, pero muchas empresas carecen de una estrategia clara. ¿Cómo se lidera la integración estructurada de IA en los equipos, más allá del piloto ad hoc?
La integración de la IA no puede quedarse en pruebas aisladas. Requiere una visión que conecte la tecnología con los objetivos de negocio y con la cultura del equipo. Liderar ese proceso significa asegurar que la IA se use para resolver problemas concretos, generar eficiencia y abrir espacio a nuevas oportunidades, no solo como una moda.
También implica acompañar a las personas en esa adopción. La IA transforma la manera de trabajar, y el rol del líder es dar lineamientos claros, pero al mismo tiempo preparar a los equipos para que se sientan cómodos usando estas herramientas. Solo así la IA pasa de ser un piloto puntual a una capacidad instalada que impacta en los resultados.
CIOs exitosos combinan especialistas internos con apoyo externo para acelerar proyectos sin perder alineación estratégica. ¿Qué opina de este modelo?
En proyectos tecnológicos de gran escala, lo interno y lo externo no compiten, se complementan. Los equipos propios son quienes conocen la cultura, los procesos y la estrategia de la organización, y esa mirada es irremplazable. El apoyo externo, en cambio, aporta velocidad, experiencia en áreas específicas y una visión fresca que muchas veces enriquece la forma de abordar los desafíos.
Lo importante es que ambos mundos trabajen con un propósito común. Desde el CIO se debe asegurar que el conocimiento quede dentro de la organización y que cada proyecto refuerce las capacidades internas. Cuando se logra esa integración, no solo se acelera la ejecución, también se construye un aprendizaje colectivo que prepara al equipo para los próximos desafíos.
¿Qué criterios recomienda para definir cuándo sumar capacidades externas versus fortalecer internamente?
La decisión depende mucho del tipo de desafío. Cuando se trata de proyectos estratégicos, que requieren conocimiento profundo del negocio y continuidad en el tiempo, siempre vale la pena fortalecer al equipo interno. Esa inversión se traduce en autonomía y en una mayor capacidad de innovación en el largo plazo.
En cambio, cuando hablamos de iniciativas que exigen habilidades muy específicas o de corta duración, sumar capacidades externas es una forma eficiente de avanzar sin sobrecargar al equipo. Lo esencial es que esas colaboraciones estén bien alineadas y que el aprendizaje se transfiera, para que la organización no dependa eternamente de recursos externos.
La innovación requiere experimentar sin miedo al fracaso. ¿Cómo se fomenta un entorno donde el error se comparte y aprende, en lugar de penalizarse?
La innovación no existe sin riesgo, y el riesgo siempre trae la posibilidad de equivocarse. Por eso es clave instalar la idea de que los errores no son un castigo, sino una oportunidad de aprendizaje. Cuando el equipo entiende que se puede fallar, pero que de cada intento queda un aprendizaje, se abre un espacio mucho más creativo.
Como líderes tenemos que dar el ejemplo al compartir también nuestros propios errores y mostrar cómo se transforman en mejoras. Esa transparencia genera confianza y permite que las personas se atrevan a proponer, probar y experimentar. La cultura del error compartido es, al final, la base para avanzar más rápido y con más innovación.
Ser líder TI en la era de IA significa ser también agente de cambio. ¿Cómo impulsa la adopción ágil desde TI hacia el negocio, no solo como servicio operativo?
Hoy TI ya no puede verse como un área de soporte, es un habilitador estratégico. Impulsar la adopción ágil hacia el negocio significa estar cerca de cada área, entender sus desafíos y mostrar cómo la tecnología puede resolverlos de manera concreta. Esa cercanía cambia la percepción de TI, de ser un servicio que reacciona, a ser un socio que propone y abre nuevas posibilidades.
El CIO cumple un rol de traductor entre el mundo tecnológico y el lenguaje del negocio. Cuando logramos que la organización vea la IA y la agilidad como parte de su día a día, no como algo lejano, el cambio ocurre de manera más natural. Es ahí donde TI se convierte en un motor de transformación cultural y no solo en una función operativa.
Dado que la IA ya está incorporada al trabajo diario, ¿cómo se debe entrenar a los equipos para optimizar esa adopción y alinearla a resultados medibles de negocio?
La capacitación es clave, pero no puede limitarse a cursos técnicos. Entrenar a un equipo en IA significa también desarrollar criterio para usarla de manera adecuada, saber cuándo aporta valor, cómo interpretar los resultados y cómo vincularlos con los objetivos del negocio. Eso requiere habilidades blandas tanto como duras, desde la capacidad analítica hasta la creatividad y la comunicación.
Además, el entrenamiento debe estar conectado con indicadores claros. Si una herramienta de IA no logra mejorar tiempos, calidad de servicio o eficiencia, entonces no se está usando de manera correcta. Cuando el equipo entiende ese vínculo directo entre la tecnología y los resultados medibles, la adopción deja de ser un experimento y se convierte en una ventaja competitiva.
