La capacitación en ventas ha seguido la misma lógica durante años: un relator, una sala, contenidos estandarizados y una evaluación final que mide si el ejecutivo “aprendió” algo. El problema es que aprender algo en un aula no es lo mismo que demostrarlo frente a un cliente real. Y esa brecha, que siempre existió, hoy tiene un costo medible.
Paulina Vittini, Co-Founder & CEO de MentorU, explica que trabajar con importantes entidades nacionales permite obtener datos relevantes que pueden cambiar el esquema de formación en beneficio de empresas y trabajadores: “el modelo tradicional de capacitación no transfiere conductas al trabajo real. Pero cuando un programa se diseña bien, la formación puede triplicar la productividad de un ejecutivo novato en pocas semanas”.
En la mayoría de las capacitaciones, el primer gran error es evaluar si la persona “sabe” algo, no si lo hace. “Esta distinción cambia todo. Una evaluación no debería reflejar cuánto memorizó alguien, sino cuántas conductas críticas demostró en una situación real. Cuando adoptamos esa lógica, los datos dejan de ser una formalidad y se convierten en un diagnóstico accionable”, indica Paulina Vittini.
La especialista de MentorU entrega algunos pilares a considerar al momento de iniciar un proceso de capacitación en la era IA:
1-El diagnóstico previo es tan importante como el programa: Previo al diseño de cualquier contenido, es importante levantar información diagnóstica sobre las habilidades reales del equipo. Un buen programa de capacitación empieza por saber exactamente dónde está parado el equipo, no donde uno cree que está.
2-La práctica independiente no reemplaza a la práctica guiada: El diseño del aprendizaje debe contemplar ambos momentos explícitamente: primero práctica guiada para instalar la conducta, y luego práctica autónoma con retroalimentación para consolidarla. Saltarse cualquiera de los dos produce aprendizaje superficial.
3-Los novatos necesitan más práctica, no menos contenido: Un supuesto frecuente en los equipos de formación es que los novatos necesitan más teoría y más tiempo de onboarding. La evidencia apunta a lo contrario. Lo que necesitan es más práctica deliberada y escenarios realistas donde puedan errar sin consecuencias. Un programa bien diseñado puede ser un acelerador masivo de talento junior.
4-La disposición al cambio predice el resultado más que el nivel inicial: Cuando se cruzan datos del compromiso declarado por los participantes con sus resultados finales, los usuarios que muestran una disposición positiva al cambio incrementan directamente sus competencias. Por el contrario, cuando un grupo sólo cumple formalmente con las actividades pero no adopta realmente las nuevas conductas, el segmento no evidencia mejoras significativas.
La conclusión, incómoda pero importante, es que si un ejecutivo no está dispuesto a desaprender, ningún programa lo va a mover. Es por ello que activar la disposición al cambio antes de comenzar el entrenamiento no es un nice-to-have, es una condición de diseño.
5-La transferencia real ocurre en el entrenamiento intensivo en el nivel avanzado: Las mejoras significativas de un programa, por lo general, no ocurren entre el diagnóstico y el inicio de la capacitación: el rango de “excelencia” se obtiene gracias a una etapa de entrenamiento avanzado que combinaba reflexión, repaso de contenido y evaluación en simulaciones de alta fidelidad. Esto confirma algo que la investigación en aprendizaje ya sabe, pero que las organizaciones rara vez diseñan con intención: la transferencia al trabajo real no ocurre en los primeros módulos. Sucede cuando el trabajador enfrenta un escenario complejo, sin red de protección, y debe demostrar —no recordar— lo que aprendió.
“La capacitación, ya sea para el desarrollo de habilidades críticas en equipos comerciales o de liderazgo, no es un evento, es un sistema. Y como todo sistema, su efectividad depende de cómo se diseña, no de cuántas horas dura”, finaliza Paulina Vittini.
