Hace algunos meses, IBM realizó un estudio mundial acerca de cómo se están desenvolviendo los principales jefes o directores de finanzas de grandes compañías. Esto debido a que es importante para el mundo económico conocer la opinión y comportamiento de una de las partes vitales en un negocio. Si bien la mayoría de ellos reconoce que su trabajo debe estar enfocado en la gestión, en el crecimiento y en el control de riesgos, su labor actual se basa en tareas financieras y operacionales como las transacciones o el control interno, lo que demuestra que tan poco utilizados y subvalorados están estos importantes ejecutivos.
Los CFOs latinoamericanos dedican más del 50% de su tiempo al procesamiento de transacciones, mientras que en el resto del mundo estas tareas no suelen tomar más de un 30% del tiempo. Esta situación invita a reflexionar para encontrar la manera de facilitar y acelerar esta transición.
La clave para lograr que los CFOs puedan dedicarse a una gestión financiera que genere valor competitivo y dirección a la compañía, es sencillamente hacer más simples y eficientes los procesos operacionales. La pregunta entonces es ¿cómo hacer para lograr esta eficiencia operacional?
Los pasos para lograrlo
El primer paso es simplificar la complejidad. La globalización, la diversificación o el crecimiento repentino hacen que los procesos de las diferentes áreas de una gran empresa se vuelvan diversos e incompatibles entre sí. Es necesario generar una fórmula para hacer que todos los procesos de las distintas áreas se integren en un modelo común.
El segundo paso es automatizar los procesos transaccionales, soportándolos con herramientas tecnológicas que permitan minimizar la intervención humana. La centralización de todos los procesos, a través de unidades como centros de servicios compartidos, permite reducir a un mínimo el esfuerzo manual operativo.
Lo último, pero tal vez lo más importante, es lograr la integración de la información en toda la organización. Los estudios realizados por IBM han demostrado que las empresas con mejores resultados tienen el tema de la integración de los datos bien resuelto. Esta integración se logra a través de la racionalización de las plataformas tecnológicas. Todas las aplicaciones deben compartir las mismas definiciones en relación con los datos, para lo cual debe haber un marco común de codificación.
Además es importante contar con una plataforma tecnológica que permita tener en un solo lugar, de manera racional y estandarizada, toda la información analítica del negocio. Estas herramientas de inteligencia serán útiles para realizar simulaciones, analizar en profundidad la información y sacar conclusiones.
Insertándose en el planeamiento de las estrategias
Una vez que las tareas operacionales se están realizando de la manera más eficiente posible, el paso siguiente es lograr una integración del CFO a los procesos de planificación de las estrategias, encabezadas por el CEO y los líderes de las unidades de negocios. Durante esta planificación, los elementos de mercado son combinados con los financieros para buscar soluciones que optimicen el capital de trabajo, reduzcan el riesgo o mejoren el financiamiento. Lo que se espera de los CFOs en esta instancia es que dejen de ser meros reportadores de información para insertarse realmente en los procesos del planeamiento de las estrategias de crecimiento.
Una vez definida la estrategia de crecimiento y llevada a planes concretos, una herramienta muy fuerte para el trabajo del CFO es el Rolling Fodcast, queconsiste en realizar un ejercicio periódico de ajuste al pla-neamiento, basándose en los hechos más importantes para el mercado y para el negocio.
Otro aspecto muy importante que debe tener en cuenta el CFO es la llamada Simultaneidad de Foco. Los CFOs deben concentrarse en tres focos: el crecimiento, la gestión y el riesgo. Sin embargo ellos se auto-definen como más eficientes en el control del riesgo y menos eficientes en los focos de crecimiento y gestión. Una de las claves para la efectividad de una empresa es justamente atacar simultáneamente los tres focos de atención del CFO, otorgándoles a todos la misma importancia. Los estudios realizados por IBM demuestran que cuando se manejan los tres focos de atención paralelamente, la empresa tiene cinco veces más posibilidades de ser efectiva.
Más allá del tiempo que pueda tomar el proceso de transformación del CFO en distintas partes del mundo, lo claro es que su rol está dejando de ser estrictamente financiero para comenzar a orientarse estratégicamente. En un plazo de 10 años, la parte transaccional del trabajo del CFO va a quedar absolutamente minimizada y las negociaciones con terceros ad-quirirán mucha más relevancia.
El CFO del futuro será el copiloto del CEO, anticipando riesgos y trazando un curso de nuevos destinos para la compañía.
